相比2006年中國餐飲消費零售額突破1萬億元人民幣，實現歷史性跨越，中國烹飪協會近期發布了《上半年餐飲行業形勢分析》中卻明確指出，上半年我國餐飲業增速比去年同期回落3個百分點，成為除2003年因“非典”因素外新世紀以來的最低值。

     6年之后，中國的餐飲企業正在經歷著痛苦的成長性困局。

     “雖然相比從前，人們會更多的選擇外出聚餐或是嘗鮮，但是市場旺盛和企業盈利卻是兩個概念，”上海一家餐飲投資管理公司的負責人對騰訊財經大吐苦水。

     據商務部典型企業調查統計數據，2012年餐飲企業營業利潤、利潤總額增長率均不到1%，但營業、管理和財務費用增長了14.2%。

     已經上市的湘鄂情、全聚德、小南國、唐宮中國等餐飲企業也陸續遇到了成長瓶頸，營收面臨下滑或增速放緩的挑戰。

     面行出現的全行業衰落，越來越多的餐飲企業無暇估計“成長的煩惱”。如何集中精力挖掘內部的轉型驅動力以求在困局中率先突圍，這種渴望比什么都要迫切——學會新的生存策略是當下之急。

    “中國的高端餐館此前的利潤率一般為20%至30%，這本身就不可能長期維持，一般國外餐飲業的平均利潤率都在10%左右”，該企業人士說。

     在他們看來，這是餐飲行業告別高利潤的黃金時代必須經歷的陣痛，以后餐飲行業將進入拼規模、拼管理的肉搏戰。

    大型及高端餐飲成為“重災區”

    來自自中國烹飪協會的報告顯示，第二季度行業虧損面達20%，60%的企業利潤出現大幅下降，個別企業下降超過300%。

    中國烹飪協會副會長邊疆介紹說，今年全國中大型餐飲企業數量首次出現了負增長，第一季度的數字為-2.8%

    他所指的是年收入200萬元以上的企業——大型餐飲企業普遍感到了寒意。百勝餐飲集團發布財報稱，公司2013年第二季度總利潤下降15%;而中國區同店銷售額下降20%，營業利潤下降63%。

    壞消息不斷傳來。湖南省餐飲協會近期對本省餐飲業進行的調研顯示，該省中小餐飲企業處境堪憂，其中75%處在盈利邊緣，三成生存困難，瀕臨倒閉。上海市餐飲烹飪行業協會副秘書長金培華也對外透露，上半年上海市正餐出現1991年以來的首次下挫，收入不增反降，降幅高達10%，其中，中高端餐飲降幅高達20%。

    此外，困局的“重災區”——高端餐飲的眾多企業業績也紛紛出現歷史性下滑，被迫斷臂自救，或者轉行自保。

    全聚德業績創下上市以來同期最大跌幅。根據業績預告，公司預計實現凈利潤為 6144.42萬元，同比下滑31.60%。

    而作為國內餐飲行業第一家上市公司，湘鄂情曾被樹為行業標桿。但今年以來，湘鄂情也不得不“跨界”收購，關閉門店以求自保。

    業績的不景氣必然反映到股價，無論是在A股的湘鄂情、全聚德，還是在H股的小南國、唐宮中國、名軒以及紐交所的鄉村基，股價都出現明顯下跌。

    “限制消費”僅是最后一根稻草。

    《2007中國餐飲產業運行報告》顯示，2006年中國餐飲消費實現歷史性跨越，全年零售額首次突破1萬億元人民幣，——行業增速比GDP增速高出5.7個百分點，連續16年實現兩位數高速增長。

    如今為何會出現業績大面積下滑?餐飲類上市公司大多認為主要原因是限制“三公消費”導致高端市場萎縮。
 
    湘鄂情發布公告表示，“八項規定”“六項禁令”出臺后，公司酒樓餐飲業務收入大幅下降，部分門店處于持續虧損狀態且扭虧前景不明。全聚德表示，主要原因是受市場環境影響，高端接待業務減少。小南國發布公告稱，受政府限制宴請款待政策的影響，以及宏觀經濟增長放緩等因素的沖擊。

    但上述人士向騰訊財經指出，高端餐飲經營下滑，與遏制公款消費相關，但這只是表象。餐飲企業的經營成本包括人員工資、福利、培訓、教育、原材料、房租、稅費、物品損耗等。而政府加強對于“三公消費”的控制并非“罪魁禍首”，只是壓垮餐飲業的最后一根稻草。

    “餐飲行業原本就是一個淘汰更新很快的行業。餐飲業今年經營風險明顯加大，主要是由于人工、食材、房租等經營成本不斷上漲”，該人士表示。

    他表示，大眾消費的成本主要是人工和房租。而對于高端消費來說，相比這兩項成本更大的壓力來自于裝修和設備維護。

    湘鄂情董事長孟凱曾毫不避諱的向騰訊財經表示高昂的人力成本已經讓湘鄂情原先的商業模式就難以維系。

    “人工(成本)增長是目前最大的問題”，他表示，湘鄂情在經營高端餐飲時，人均毛利率即使接近70%，凈利潤卻只有不到10%，公司僅員工薪資和福利支出每年就達到2億元。

    連鎖自助餐廳金錢豹北京世貿天階店的一位曾經管理者表示，2005年金錢豹初到北京的時候，普通員工月薪是2500元，已經遠高于行業普遍標準。2011年之后，同樣是2500元月薪，對員工的吸引力很小，甚至經常招不到人。人口紅利正在消失——這個趨勢成因復雜，而且看不出有逆轉的可能性。此外，租金上漲也是所有人共同面對的另一座大山。盡管從去年開始，中國經濟下行趨勢明顯，但商業地產的租金卻一路上漲。今年8月，德勤發布的《中國零售力量2013》顯示，去年商業地產租金平均增長率為3%至5%，黃金商圈的年均增幅達到10%。眼下，在管理上壓縮成本無疑是正確的選擇。據金錢豹管理者介紹，為降低原材料成本，金錢豹開始重新梳理供應鏈，將集團統一采購比例由原來的七成提高到八成。但是，與房租和人工相比，實際上原料在餐飲行業的成本中所占比例有限，如金錢豹只有30%左右，業內的平均水平還要更低。另一突圍路徑——中央廚房在近兩年被許多業內人士認定為降低成本的殺手锏，但現在才開始做卻是遠水難解近渴。

    在北京有60多家店面的眉州東坡酒樓，早在幾年前就建立了自己的中央廚房，2012年再次投入3000萬元進行擴建。眉州東坡董事長王剛表示，“東坡肉、粉蒸肉這樣的招牌菜每個店單獨做，需要至少一個人，全放到中央廚房，只需要7個人。”

    “但同時，不得不說我們之前投入的成本10年內不一定能收回。”

    行業進入轉型升級的肉搏戰階段

    公務消費、商務消費退潮之后，暴露出來的是高端餐飲業發展的弊端和行業頑疾，轉型升級是唯一出路。

    “中國的高端餐館此前的利潤率一般為20%至30%，這本身就不可能長期維持，一般國外餐飲業的平均利潤率都在10%左右”，上述大型泰國餐飲投資管理公司的負責人說，以后餐飲行業將進入拼規模、拼管理的肉搏戰。

    如何轉型升級?

    湘鄂情啟動了“去高端化”，由高端餐飲向團膳及快餐發展轉型戰略。然而，轉型之路并非坦途，多重問題集中顯現。如何在短期內沖抵高端餐飲的虧損以及并購成本，湘鄂情董秘李強給予騰訊財經的回答是，“就是靠并購啊，并購是我們轉型的主要途徑”——這樣一個閉環的邏輯依舊沒有解釋企業利潤水平得以根本轉變的渠道。

    還有的傳統餐飲企業正在借助移動互聯網尋找他們下一個轉型機會。當用戶的消費方式和注意力逐漸向移動端轉移時，餐飲業的老板開始琢磨著如何利用這個平臺和顧客形成互動以提升業績。

    廣州某餐飲集團信息中心總監表示，O2O轉型之路上，如果能用好移動端工具，無論是實現更精準的營銷、提升消費的回頭率或者是為顧客提供直接的客服服務，這些都能解決。

    據其介紹，企業目前共擁有10.5萬名在微信平臺上的會員卡顧客，其中有3.2萬變成儲值會員。而當利用產品后臺對會員進行分類營銷時，三個月時間幫一個白酒供應商賣掉了近60箱，而如果用傳統銷售方式，半年的時間也就只能賣16箱左右。

    另外商場、物業與餐飲企業的關系也在發生的微妙的變化。上述大型泰國餐飲投資管理公司的負責人稱，“我們經常接到商場邀請信叫我們開分店，有的甚至提出房租可以免一年的。”

    據其介紹，購物模式的轉變導致了網購的發達——唯獨體驗式購物和餐飲是少數必須出門的事情，所以現在新的商場對環境的改造以及餐飲的關注和以往相比產生了極大地不同。“以前是餐飲店求著商場，但是現在是有些商場求餐飲。”

    他表示，就普遍來說，商場的開發商希望通過餐飲來提高人氣，因此招商部就會出動去聯系餐飲管理方或投資方。開發商或物業以入股的方式參與到餐飲項目中。“我們現在的一些店是采用合作模式的，和物業合作而不是租賃。”

    “你看日月光 ，龍之夢等商場都是餐飲發達但其他一般。”

    另外，目前餐飲集團的趨勢就是多品牌多價位，綜合經營，以涵蓋各個消費階層并且使各個品牌的產生不同的盈利點。還有就是走綜合經營路線，“有些會賣特產啊、半成品、外賣啊，吃完再帶點走對盈利是有效果的。”