飯店管理工作同其它管理工作一樣，應該是先管好人再管好事。就像人們常說的先做人后做事一樣，做不好人就做不好事，管不好人也就做不好事。
在管理工作中，難管的也恰恰是管人。因為所有的事情都是由人來做的，人的思想觀念如何？工作作風如何？特別是精神面貌如何？都影響到做事的質量與結果。

個人認為，在管理工作中應該處理好以下6種關系。

　　指導與指責——指導比指責更重要

所謂的領導，我認為其中就具有“領路、領引、導向、指導”的含義。作為一名管理人員在下級的面前就應該是一面旗幟，使下級能夠看到工作的方向。領導應該像一名老師一樣，不斷地提示、幫助下級，不斷改進工作、不斷提升水平。

上級不僅是要告誡你的下級這樣做不對，更要告訴下級怎樣做是對的。有一些管理人員坐在上面總是挑剔下級哪里哪里做得不對，或是橫加指責一通，卻不能告訴下級如何做會做得好、會不犯錯誤。

作為下級最怕的就是上級不給你意見，也不告訴你做的對與不對。我就見過這樣的領導，你向他請示工作時，他一句話就給你槍斃了。可又說不出只所以然來，最后給你一句方正我就感覺不對，就是不行。這樣你肯定是滿頭的霧水。

當你指責下級做的不正確的時候，應該能說出不對的理由，同時又能給出正確的指導，使下級不再做錯，這時即使你指責他他都會高興地接受，因為畢竟他學到了正確做事的方法。

建議：當你不具有指導下級的能力的時候，最好不要去指責下級。或說當你指責下級的時候就要同時給予下級一個正確的意見。作為領導就需要能力和水平一定要比下級略勝一籌。

　　表揚與批評——表揚比批評更重要

批評是管理中不可缺少的一項管理內容，上級對下級的工作不滿意、或是下級做錯了事情上級提出批評也是很正常的。問題是要學會批評，要使批評產生一種動力，而不是使對方泄氣，更不能產生消極的情緒。這就需要批評時要掌握批評的技巧。要注意批評時要有理有據、要實事求是、要講究場合、要以理服人，要使下級被尊重的心和人格不受到傷害。

一次我到一家酒店去培訓，我出了一道題“什么叫總經理”。我的本意是說總經理的職責是什么？結果我看到這樣一份答卷，總經理=總不講理。我在課堂上不好討論這個答案。培訓后他們告訴，在總經理面前就是鴨子和雞親嘴，一個嘴大一個嘴小，沒有理可講。你想這樣的批評能有什么好的結果呢？

表揚是對下級工作的一個肯定，使下級感到他做的事情上級是看到的。他既是肯定了這位下級又是為別人樹立了一個榜樣。依據人的需求理論，這也是受尊重的心理需求的一個滿足。應該說，正確的表揚，特別是大張旗鼓的表揚，就是向大家明示你在倡導什么、支持什么？！

在長期的管理工作中有這樣一個謬論，就是：成績不說跑不了，問題不說不得了。實際上這就忽略了表揚的積極作用。《伊索寓言》中有一段風和太陽的寓言，就是說風越是猛烈地吹，人就越要裹緊那件羊皮襖，而太陽公公一出來，天氣熱了，人就自然地脫掉了那件羊皮襖。所以作為領導要學會表揚，在某種程度上表揚比批評的效果更好。

建議：表揚是沒有成本的激勵。即使要批評下級，也要在批評下級的同時，也要先尋找一下在這位下級的身上有哪些方面是應該肯定的。在肯定優(yōu)點的同時再提出批評，批評之后又要給予努力的方向，給一些鼓勵，這才是正激勵。也有人把這種方法比喻為“三明治批評法”。

獎勵與處罰——獎勵比處罰更重要

在管理工作中離不開必要的經濟處罰，施以必要的經濟處罰也是有效的管理手段之一。但是，俗話確說，“獎懲、獎懲”，就應該是“獎勵”在先，“懲罰”在后。目前，有很多企業(yè)一味地經濟處罰，但是卻沒有必要的獎勵，這樣就難以服眾。

無論獎勵也好，處罰也好，首先要先立下章法，然后再去執(zhí)行，這樣獎罰才有依據。絕不可以先處罰再定章法，這樣就會使人感覺不是依章管理，而是人治管理。

經濟處罰時不要信口開河，像自由市場一樣漫天要價，要按規(guī)則和既定的處罰標準的來處理。要使員工真實地感到“制度面前，人人平等”，而不是因人而異。清代官箴中有這樣一句話，民不服吾能，而服吾公，就是這個道理。

經濟處罰時應該是，首先由犯了錯誤的員工的上級找員工談一次話，讓員工知道自己違反了制度，應該受到經濟處罰。使員工明白不是上級和你過不去，而是你和制度過不去，這樣就不會形成上下級之間的個人矛盾了。

為了使經濟處罰有實際的效果，起到教育的目的，應該是發(fā)現問題就指出來，而不是秋后算賬。有的企業(yè)，員工違反了制度沒有人指出來，等到發(fā)工資了，員工才發(fā)現工資中有一張扣款單，這樣就起不到幫助人、教育人的目的。

在實際工作中，有些管理人員認為“一罰就靈”，把“罰款”掛在嘴邊上，這是很令人討厭的，也會給員工造成一種壓抑感，不利于人的潛能的發(fā)揮。

“鯨魚哲學”提示人們的，要學會關注別人做得正確的事。而不要像貓捉老鼠那樣，專挑別人做錯的事。要學會不斷地發(fā)現下級的優(yōu)點，適時地表揚和獎勵那些表現優(yōu)秀的下級，這會“越獎越勇”。

要營造這樣一個氛圍，那就是融洽的人際關系和愉快的工作環(huán)境；培養(yǎng)員工的自我成就感；鼓勵先進，樹立良好的風氣，不斷提高業(yè)績；提升管理者與員工雙方的精神力量。而不是人們整天的提心吊膽，擔心發(fā)薪時看到經濟處罰單，反之是人人在爭取獲得獎勵。

建議：作為管理者，每年你應該做一次統(tǒng)計，用罰款與獎勵的金額做一下對比，看那個數字大，就知道你的管理處于一個什么水準了。罰款多的部門，不見得就是管理的好，工作效率也不見得高；反之，適當的獎勵，員工心情舒暢，管理者也同樣心情舒暢，業(yè)績還會明顯的增長。

　　服務與控制——服務比控制更重要

控制是管理活動的五大職能之一（計劃、組織、控制、激勵、領導），管理者要從管理的角度來控制一個事物的起因、發(fā)展及結果的全過程。如對員工的活動進行監(jiān)督, 對資產、經營活動的監(jiān)督、對質量全過程的控制等等。其目的是使企業(yè)能夠按照確定的那個目標與方向健康地發(fā)展。但是在實際工作中，人們往往忽略了上級為下級服務的職能，嚴重的是形成了控制與被控制之間的矛盾。

管理本身就是服務，管理者的責任就在于確定企業(yè)的奮斗目標，同時為員工提供一個實現目標所需要的條件，所以在實際工作中服務比控制更重要。

早在20幾年前，我就在酒店提出了“三服務”的觀點，即二線為一線服務、領導為員工服務、全員為客人服務。要通過上級對下級的尊重，為下級辦實事，當好下級的后勤，為下級服好務，使員工認同了企業(yè)、認同企業(yè)的文化，這才能形成一個合力。

要在和諧的工作環(huán)境中做好控制工作，這樣控制的作用就能更好地發(fā)揮。企業(yè)要與員工形成一個利益的共同體，這樣就會使員工感到他不是在給別人干，而是在給自己干，這樣控制與被控制的關系就不是勢不兩立了。

服務中體現控制這是最好、最有效的管理方法。酒店業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，也是直接面對消費者，質量控制難度較大的行業(yè)。全天候的營業(yè)，一個環(huán)節(jié)緊緊套著另一個環(huán)節(jié)的服務鏈，單靠人為的控制是不夠的。比如值夜班的員工下班得不到休息，上夜班就要打瞌睡，單靠檢查和處罰就解決不了問題，管理者先要解決下夜班員工的休息問題，這樣出現問題的機會就會少多了。

建議：作為一名管理者，在自身行為上，要時時提醒自己是管理者，但在工作中，也要時時提醒自己，要想讓員工全身心地投入工作，首先要想到你能為下級做些什么？也要知道下級需要你做些什么？你提供的服務多了、好了，控制工作就順暢了。所以，控制要體現在服務的過程中。

　　樣板與制度——樣板比制度更重要

絕大多數的企業(yè)都有一套完整的制度，可這些制度基本上都是些文人閉門造的車、或是照搬照抄一通的產物。制度定完了，大多都是寫在紙上，或是放在柜里掛在墻上，束之高閣，給上級檢查或參加評比充門面用的，符合實際或真正應用的并不多。

我不反對建章立制，應該做到有章可循，這也是為企業(yè)的運行定了一個規(guī)矩。但是關鍵的問題是能否做到實實在在地遵照執(zhí)行？

有制度并執(zhí)行制度是重要的，但不可忽視的是管理人員的帶頭作用。現在有很多的怪現象，制定制度的人往往就是破壞制度的人。這樣就使得制度蒼白無力了。

俗話說，榜樣的力量是無窮的、含破嗓子不如做出樣子、上梁不正下梁歪，都是說明這個道理的。作為管理人員一定要做到，要求員工不做的自己首先不做；要求員工做到的自己首先做到。在關鍵的時刻、在困難的時刻，都能看到管理人員的身影，那還用你拿著制度去約束員工嗎？所以單靠制度管人是不夠的。

你是一名管理者，你在時時刻刻地監(jiān)督員工，實際上員工也在時時刻刻地監(jiān)督著你，只是你監(jiān)督可以行使權勢

我在工作中常常說，很多的制度就是我寫的，起碼也是我簽發(fā)批準的。但在工作中，別說是員工，就連我都很少看那些制度。大家不看制度，看得更多的是他身邊的管理者。管理者就如同一面鏡子，鏡子光亮平整，員工就照著你做的樣子做，做出來就不變形。鏡子不平就是哈哈鏡，員工工作就一定變形。

建議：打鐵先要本身硬。要做一名合格的管理者，首先學會以身作則，首先要能當好一名員工，做不到這一點，干脆別當管理者。當你還做不到的時候，就不要說那些只能給員工聽的漂亮話，這樣負面影響會更大。

　　留人與招人——留人比招人更重要

企業(yè)的“企”是“人”與“止”的組合。“止”可以理解為“止住、止步、停止、禁止”等等，就是說企業(yè)中的人要能呆得住，這才叫企業(yè)，不然就叫自由市場。

現在企業(yè)特別是服務業(yè)人員的流動率比較高，很多單位為招不到人、養(yǎng)不住人而發(fā)愁。整天在研究招聘的問題，但是研究留人的問題卻很少。我認為，留人比招人更重要。

在企業(yè)開業(yè)當初，招人是主要矛盾，那就是需要什么樣的人？在哪里招人？如何吸引人來？人招來了留住人就是主要矛盾了。我們應該最大限度地為員工創(chuàng)造一個個人發(fā)展的空間。要從物質需求和精神需求兩個方面來培養(yǎng)人、感召人、激勵人、用好人。使員工認同企業(yè)，與企業(yè)同甘苦共患難。

我曾經同員工談過多次，我問他們?yōu)槭裁匆撸扛＠觥⒐ぷ鲘徫欢际悄銈儊碇熬驼勥^的，你們是認同的，可為什么要離職？他們說就是工作環(huán)境和氛圍不好，工作不開心。這就需要我們改進工作方法，從人性化管理的角度來思考問題。

人力成本的問題，很多的企業(yè)只考慮直接的人力成本卻忽略了間接的人力成本。一個成熟的員工和一個新上崗的員工給企業(yè)所創(chuàng)造的價值是不一樣的。就以酒店為例，一個沒有經過專業(yè)訓練的員工，服務質量就無法保證，工作效率就不會高，對設備損壞的幾率就要多，有的還可能出現人身傷害。新員工完全會因為服務不當而得罪了客人，使企業(yè)的效益受到影響。一個新員工雖然工資不高，但他所造成的間接成本是不顯性的、是無法估量的。據國際上有關機構的測算，更換一名員工的代價是3,000--5,000美元，更換一名管理人員的代價是20,000--35,000美元。一位世界著名的飯店管理大師這樣說過，留不住員工就留不住客人。要想企業(yè)生意興旺，首先要讓員工心氣興旺。

建議：在計算人力成本的時候，不要忘記計算間接的人力成本。留住員工才能生意興隆。還有，告誡那些只知道降低直接的人力成本，卻不知道浪費間接的人力成本的人，如果能拿出間接的人力成本的一部分反饋給員工，就不至于使員工流失，他們所創(chuàng)造的價值會遠遠超過你所投入的那部分工資，這才是筆小投入大產出的盈利賬。